Gestione d'impresa orientata alla semplificazione
Quando ti frulla un'idea in testa e trovi un articolo della Harvard Business Review che ti illumina su quel tema, provi una sensazione di grande soddisfazione. I problemi che hai spesso percepito sono già stati analizzati da altri esperti così pure come una via d'uscita.Nelle mie esperienze di lavoro mi sono sempre districato nella complessità aziendale e ne ho fatto un punto di forza. Come consulente aziendale, preferisco indirizzare le aziende verso soluzioni pragmatiche che possono sostenere nel tempo con le risorse disponibili o reperibili. Di questi tempi, il tema di attrarre e mantenere risorse umane qualificate è anche più marcato del passato.Di seguito vado a ripercorrere i contenuti di un articolo di Ron Ashkenas, pubblicato sulla HBR nell' ormai lontano 2007 (link).* * * Il punto di partenza è l'elevata complessità delle aziende come effetto della crescita dimensionale, delle sfide competitive, dell'evoluzione delle tecnologie, della pervasività della legislazione, ecc.La complessità riduce la redditività e rende le aziende ingovernabili. Difficile è comprendere i fenomeni (guadagno? perdo? in quali aree?) e arduo risulta trasmettere efficacemente delle direttive per raggiungere gli obiettivi prefissati.Le cause della complessità possono essere individuate fre le seguenti:- moltiplicazione degli organi della struttura organizzativa (creazione di nuovi servizi, sdoppiamento di uffici, ...)
- proliferazione dei prodotti/servizi o introduzione di nuove aree d'affari
- evoluzione continua dei processi
- cattive abitudini dei dirigenti (richieste di informazioni costose, gestione scorretta della comunicazione, confusa gestione dei progetti, ecc.)
- interazione delle cause precedenti (es. un nuovo ufficio genera nuovi processi e nuovi flussi di comunicazione)
Una strategia di semplificazione deve essere considerata un imperativo e non qualcosa di semplicemente desiderabile.Una tale strategia agisce su vari aspetti quali:- progettazione in modo semplice della struttura organizzativa, tenendo in mente le necessità del mercato/cliente
- valutazione periodica del margine di contribuzione dei prodotti e dei servizi ed eliminazione di quelli non redditizzi e privi di potenziale di crescita
- semplificazione dei processi con il coinvolgimento di tutti i dipendenti
- identificazione e inibizione di quei comportamenti messi in atto dai dirigenti, responsabili di ingenerare complessità
* * *Aggiungo alcuni esempi della mia esperinza professionale.- Talvolta un imprenditore o direttore richiede delle informazioni o dei report senza valutare lo sforzo necessario per la loro produzione. Gli uffici preposti si organizzano comunque di conseguenza. Può capitare che le informazioni vengano prodotte per anni quando non c'è più una reale necessità. Le attività si stratificano, una dopo l'altra. Talvolta vengono prodotte informazioni del tutto simili per utenti differenti quando basterebbe condividere gli stessi dati/report.
- Capita spesso di vedere imprenditori che iniziano nuove attività utilizzando un'altra azienda operativa e consolidata come incubatore. L'idea è di sfruttare alcune risorse dell'organizzazione per risparmiare sulle spese della start-up. Se le attività hanno logiche di business diverse la complessità può diventare letale sia per l'azienda consolidata che per la start-up. Basti pensare alle difficoltà di utilizzare uno stesso sistema informativo aziendale (ERP).
- Contabilità analitica e bilanci mensili. Molte aziende medie e piccole ritengono di sopperire alla necessità di informazioni a supporto delle decisioni (necessità indiscutibile) con la contabilità analitica e i bilanci mensili. Queste scelte impegnano molto il reparto amministrativo e, se presente, il controllo di gestione. I processi aziendali e particolarmente quelli informativo-contabili si complicano. Spesso gli sforzi non portano neppure ai risultati attesi e ciò genera costi e frustrazione.
In merito ai bilanci mensili, vale la pena chiedersi se il proprio business è così mutevole da richiedere azioni incisive ogni mese. Non sarebbe meglio monitorare alcuni indicatori, con cadenza settimanale, giornaliera o "in tempo reale", più utili per l'operatività specifica dell'azienda?- Pratiche stravaganti. E' normale che alcuni processi aziendali siano specifici rispetto al settore d'attività e originali in relazione alla proposta commerciale distintiva dell'azienda ("best practice"). Non è affatto utile utilizzare troppo estro nei processi "non core". Pratiche al di fuori del comune ("common practice") richiedono uno sforzo per la formulazione, formazione specifica per le risorse umane, personalizzazioni alle applicazioni software aziendali e costi aggiuntivi di predisposizione delle operazioni (spese legali, adattamenti logistici, ...).